Intelligence collective·Leadership

L’intelligence collective : fondement de la coopération

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Les organisations, tant dans le secteur public que dans le privé, tendent à se complexifier toujours davantage. Les métiers se diversifient, d’autres se créent, les services ont remplacé progressivement l’activité industrielle basée sur la fabrication des objets. La structuration et la hiérarchisation des relations de travail et des facteurs tels que la formation et la qualification des employés prennent de plus en plus d’importance. En y ajoutant encore l’interdépendance des postes et des fonctions dans les organisations et les pressions financières qui pèsent sur les marchés, mais aussi sur la gestion des budgets des administrations publiques, on mesure la vitesse et la profondeur des changements qu’a connu le monde du travail ce dernier demi-siècle.

Ils ont des conséquences non négligeables sur la dimension collective du travail, les employés étant aujourd’hui face à l’obligation de travailler en équipes et en réseaux d’une part. D’autre part, la pluralité des pouvoirs et des niveaux de responsabilités de nombreux sytèmes entraînent une nécessité de gérer autrement la complexité non seulement aux niveaux organisationnel et mangérial mais aussi relationnel et émotionnel.

Travailler en équipe n’est en réalité possible que si l’on est en capacité de s’exprimer, de dire ce que l’on sait, d’apporter ses informations, d’obtenir des autres ce qui est nécessaire en temps voulu. Ces capacités reposent en quelque sorte sur le fait de pouvoir être soi-même dans l’exercice de sa fonction, dans son interaction avec les autres. Le professionnel, l’équipe tout comme les partenaires doivent pouvoir parler avec franchise de leur réalité. De leurs observations, de leurs expertises spécifiques mais aussi de leurs difficultés voire de leurs échecs et de ce qui en sont les causes réelles. Enfin, ils doivent pouvoir aussi les accepter chez les autres.

Une coresponsabilité d’ordre systémique peut concourir à une meilleure évolution commune. C’est seulement à partir de cette qualité de relations que nous pouvons parler d’intelligence collective. Les équipes et les organisation sont alors plus à même de résoudre les problèmes, grâce à une bonne circulation de l’information. Nous observons  fréquemment que lorsque les collectifs ne parviennent pas à atteindre leurs objectifs, c’est souvent dû à un manque de circulation des informations, alors que les professionnels sont compétents et même parfois très formés dans leur domaine. Les échecs s’expliquent bien moins par une manque capacité ou de qualification que par le fait de trop peu prendre en compte les contraintes et les réalités des autres. Il s’avère dans la plupart des situations que c’est cela qui explique le décalage fréquent entre les objectifs définis et les objectifs atteints.

Notre travail consiste tantôt à créer les conditions relationnelles de l’intelligence collective, tantôt à former les managers, responsables et leaders à le faire. À créer un groupe dans lequel l’intelligence collective va permettre une action des individus sur les objectifs communs et les transformations souhaités, ceux-ci trouvant un profond plaisir à travailler ensemble, développer leur créativité et les innovations nécessaires face aux défis rencontrés.

Conflit·Intelligence collective·Leadership

La coopération passe par une réparation des liens

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Nous sommes aujourd’hui face à la nécessité de développer de nouveaux savoirs-être face aux crises profondes que connaît notre société. Les défis sont nombreux.

Comment maintenir une cohésion dans les équipes, dans les villes, comment amener à travailler ensemble des gens qui refusent de se parler, comment travailler et vivre avec les autres dans l’espace public, comment faire autorité en tant que chef d’entreprise face à une nouvelle génération d’employés, ou en tant qu’enseignant face à des élèves qui ont la haine, comment motiver des professionnels qui n’ont plus de motivation à bien travailler ?

Dans mon travail quotidien, j’observe qu’il est difficile pour tout un chacun de vivre ou de travailler avec des gens que l’on n’a pas choisi, de reconnaître les peurs et les angoisses que ces situations réveillent, de trouver des moyens de sortir du sentiment d’impuissance, de la victimisation sans chercher des coupables, des causes échappant à notre propre responsabilité et donc sans exercer de violences à notre tour.

Savoir travailler ensemble aujourd’hui demande d’apprendre à coopérer dans le conflit. En effet, le conflit est devenu inévitable dans nos sociétés car nous ne sommes pas toujours d’accord les uns avec les autres. Le conflit permet de valoriser les complémentarités. Il les enrichit tout en permettant de tenir compte des besoins parfois contradictoires des personnes. Sans le conflit, il est impossible de dialoguer, de faire entendre ses points de vue, de trouver sa place, de contribuer à une œuvre commune. Cet apprentissage du conflit permet de véritablement travailler ensemble, relever les défis et résoudre des problèmes de plus en plus complexes, de renforcer la coopération.

Ainsi, la coopération ne peut ni se décréter par des lois ou des règlements, ni s’enseigner de manière didactique, ni se développer par imitation ou adaptation a des schémas ou des modèles. Ces qualités d’être se développent à travers une guérison de nos relations avec nous-mêmes avec les autres, par un changement personnel rendu possible par la connaissance de nos propres violences et par le développement d’une responsabilité et d’une autonomie libérées des dogmatismes, des conditionnements idéologiques et des rigidités issues des blessures et des souffrances accumulées dans nos vies familiales et sociales.